Am Kaderanlass der Sozialen Einrichtungen und Betriebe der Stadt Zürich haben über hundert Führungskräfte in zwölf parallelen Sessions diverse Aspekte zum Thema Mitbestimmung erkundet.
Ich wurde als Referent eingeladen, um die bei Statistik Stadt Zürich gemachten «Good Practices» zum Thema Mitbestimmung vorzustellen. Meine Session fand vier Mal statt, und so hatte ich die Gelegenheit, viele spannende Personen und Führungskräfte kennenzulernen. Neben der Vermittlung des Praxisbeispiels habe ich wichtige Grundsätze der Thematik Mitbestimmung und agiler Führung sowie einige konkret genutzte Methoden präsentiert. Danach konnte ich für die Teilnehmenden relevante Themen vertiefen und Fragen beantworten.
Im Tagungsprogramm wurden meine Sessions wie folgt angekündigt:
Am konkreten Fall von Statistik Stadt Zürich wird gezeigt, wie Mitbestimmung strukturiert werden kann und wie verschiedene Entscheidungsverfahren eingesetzt werden. Es wird aufgezeigt, welche Methoden sich in der Praxis bewährt haben, welche Hindernisse überwunden werden mussten und wie die gemeinsame Arbeit kontinuierlich verbessert werden kann. Wichtige Voraussetzungen wie Verantwortungsübernahme und Menschenbild werden diskutiert.
Aufzeichnung
Eine der Sessions habe ich auf Video aufgezeichnet. Mein 30-minütiges Referat (ohne die Fragen und den Austausch mit den Zuhörenden) teile ich hier. So ist es ausserhalb der Konferenz auch weiteren Personen zugänglich. Das Referat ist in Schweizerdeutsch gehalten. Da keine elektronischen Hilfsmittel zur Verfügung standen, habe ich die wichtigsten Informationen mit Hilfe von Flipcharts präsentiert.
Im Referat bin ich auf neun Themen eingegangen:
Kultur und Menschenbild
Anhand der aus der Transaktionsanalyse stammenden O.K.-Positionen nach Franklin Ernst erkläre ich, warum ich das eigene Menschenbild als wichtige Voraussetzung für eine gelingende Zusammenarbeit und die Förderung der Mitbestimmung erachte.
Nicht alle wollen das
Der Behauptung, dass nicht alle eine höhere Mitbestimmung wollen und Menschen durch Lob und Strafe zur Arbeit gebracht werden müssen, begegne ich mit dem Modell von Douglas McGregor und räume auch gleich mit der falschen Auslegung seiner Idee auf.
Meines Erachtens sind Mitbestimmung bzw. agile Führung das Gegenteil vom Laissez-faire-Führungsstil, da sehr viel geregelt und strukturiert wird.
Am Beispiel des Tactical Meetings zeige ich auf, wie ein Teammeeting ohne Führungskraft durchgeführt werden kann, einer klaren Struktur folgt und alle Personen zu Wort kommen lässt.
Entscheide fällen
Wenn Entscheidungen nicht mehr von einzelnen Führungskräften, sondern von ganzen Gruppen getroffen werden sollen, benötigen wir neue Entscheidungsmethoden. In agilen Führungsstrukturen ist beispielsweise der Konsent häufig anzutreffen.
Um den tatsächlichen Entscheidungsspielraum zu verdeutlichen, verwende ich die Metapher einer Strasse mit klarem Ziel am Horizont und Leitplanken zu beiden Seiten. Diese Visualisierung zeigt anschaulich, wie Rahmenbedingungen und Zielausrichtungen den Bereich für wirksame Mitbestimmung definieren.
Neues zulassen
Teil des Konsent ist die Prüffrage, ob ein Vorschlag «good enough for now and safe enough to try» ist. Also ob wir über einen Vorschlag entscheiden, der jetzt umgesetzt werden kann, ohne dass Schaden entsteht. Mit dieser Methode fällt das Experimentieren leichter und man kann gefahrlos üben, Entscheidungen zu fällen.
Verantwortung übernehmen
Anhand des Modells von «The Responsibility Process» wird sehr anschaulich klar, welche Vermeidungsstrategien wir haben und wann wir wahre Verantwortung übernehmen.
Eine Organisation, welche auf jegliche Form von Gewalt verzichten will, muss einige Voraussetzungen erfüllen, wie z.B. eine hohe Mitbestimmung sowie die kollektive Entscheidungsfindung.
Konflikte lösen
Der in der Praxis eingesetzte Konfliktlösungsprozess umfasst drei Schritte und erlaubt es, die Mehrzahl der Konflikte zwischen zwei Personen ohne Führungskraft zu lösen.
Laufende Verbesserung der Zusammenarbeit
Eine stärkere Agilisierung und Mitbestimmung geht Hand in Hand mit der regelmässigen Überprüfung der Arbeitsweise und Zusammenarbeit. Retrospektiven sind Treffen, bei denen man rückblickend auf die letzte Arbeitsphase schaut und aus den gewonnenen Erkenntnissen ableitet, was sich für die Zukunft verändern soll.
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Sie sind allgegenwärtig, bringen aber eine Reihe von Problemen mit sich, die pyramidenförmigen hierarchischen Unternehmensstrukturen. Ich persönlich glaube nicht, dass sie die beste und gesündeste Organisationsform sind, um Zusammenarbeit zu strukturieren. Gerade in der heutigen schnelllebigen und sich ständig verändernden Zeit sind Hierarchien meines Erachtens nicht mehr angemessen. Diese Struktur ist allgegenwärtig, kann aber viel Schaden anrichten.
Die langsame Abkehr
Ich habe während meiner bisherigen beruflichen Karriere in mehreren international tätigen Unternehmen gearbeitet und bin heute auf kommunaler Ebene bei einer öffentlichen Verwaltung angestellt. Mein Fokus in diesem Beitrag liegt darum auf der westlichen bzw. zentraleuropäschen Sicht. D.h. ich berücksichtige nicht so sehr die flacheren Hierarchien in skandinavischen Ländern oder die steileren in manchen asiatischen Kulturen.
Organisationen der Privatwirtschaft wie auch der öffentlichen Verwaltungen sind traditionellerweise hierarchisch organisiert (Dietrich, 2001, S. 134). Vor etwa 120 Jahren wurden die heutigen Führungsstrukturen als Erfolgsmodell eingeführt (Dietrich, 2001, S. 3). Lange waren sie angemessen und konnten auf die gesellschaftlichen Veränderungen in nützlicher Frist und Form reagieren. Mit dem technologischen Fortschritt und insbesondere der Digitalisierung verändert sich das betriebliche Umfeld rasanter als in bisherigen Epochen. Dies stellt neue Herausforderungen an Organisationen jeglicher Art (Frei, 2018, S. 29).
Seit geraumer Zeit versuchen einige privatwirtschaftliche Unternehmen mit neuen Führungsmodellen auf den Wandel zu reagieren. Frederic Laloux hat solche Organisationen untersucht. Dabei hat er Gemeinsamkeiten bei den analysierten Unternehmen entdeckt. Diese wollen erfolgreicher am Markt sein und gleichzeitig die Zufriedenheit der Mitarbeitenden erhöhen. Sie legen grossen Wert auf Selbstorganisation und -verantwortung der Mitarbeitenden und propagieren damit eine partielle Beseitigung der Führungshierarchie (Laloux, 2014).
Der rasche Wandel ist jedoch nicht der einzige Grund, warum immer mehr Unternehmen ihre Organisationsstruktur hinterfragen.
Kritik an Hierarchien
Das Buch «Hierarchie – Das Ende eines Erfolgsrezepts» vom Psychologen Felix Frei widmet sich der kritischen Auseinandersetzung mit dem häufigsten Organisationsprinzip von Unternehmen. Er definiert Hierarchie als «heilige Ordnung». Es ist das Organisationsprinzip, welches Über- und Unterstellung formal regelt. Diese Regelung ist laut Frei im Prinzip unbefristet, weshalb sie auch als unantastbar wahrgenommen wird (Frei, 2016, S. 31).
Gemäss Andreas Dietrich – der über Selbstorganisation schreibt – orientieren sich traditionelle Organisationsformen am Hierarchieprinzip. Dabei sind die Unterstellungsverhältnisse sowie der Formalisierungsgrad klar geregelt. Die hierarchische Organisationsform eignet sich vor allem für die Umsetzung von Routineaufgaben. Solche waren in der Vergangenheit üblich, kommen in der heutigen komplexen und dynamischen Unternehmenswelt jedoch weniger häufig vor. Darum erscheint diese Organisationsform nicht mehr als sinnvoll. Dietrich geht sogar davon aus, dass sie zum überlebens- und wettbewerbsgefährdenden Veränderungshemmnis wird. Als Gründe nennt er «ihre starre Hierarchie, die langen Kommunikationswege, den mangelnden Informationsaustausch, das individuelle Machtstreben und die deshalb kaum mehr vorhandene Entwicklungsfähigkeit und Flexibilität» (Dietrich, 2001, S. 134–135).
Wenn Felix Frei sich gegen Hierarchie ausspricht, dann tut er dies im Sinne einer Hierarchie als leitendem Organisationsprinzip. Als sachliches Ordnungsprinzip hat Hierarchie für ihn durchaus ihren Wert. Es werde, so Frei, immer ein soziales «Oben» und «Unten» geben. Es liege in der menschlichen Natur, dass es bezüglich Autorität, Charisma, Wissen, Können und Erfahrung einen Unterschied und ein damit verbundenes Gefälle gebe (Frei, 2016, S. 6).
Die Kritik an der persönlichen Seite der Hierarchie begründet Frei unter anderem mit der Möglichkeit des Machtmissbrauchs. Sie erlaube, dass Führungspersonen ihre schlechten Charaktereigenschaften ungestraft ausleben und rechtschaffene Mitarbeitende demütigen und erniedrigen können.
Hierarchien haben gemäss ihm auch ihre positiven Seiten, sie machen sozialen Aufstieg möglich. Sie können die Übernahme grösserer Aufgaben mit mehr Verantwortung begünstigen. Zudem gewähren sie Status, geben Macht und Ansehen. Und in der Regel werden hierarchisch höhere Positionen besser entschädigt als tiefere Stufen (Frei, 2016, S. 12).
Darin liegt aber meines Erachtens genau ein falscher Anreiz. Denn wenn ich dank der höheren Position in einer Hierarchie mehr Geld und Status erhalte, dann wird ein hierarchisches System die Personen anziehen, die Geld und Status wollen. Das sind aber nicht unbedingt die besten Führungspersonen oder diejenigen, die dem Unternehmen und seinen Menschen am besten tun. Zudem wird Führung in diesem System auf einige wenige Personen konzentriert. Das kann effizient sein, wenn die Führungsperson viele positive Eigenschaften vereint. Wenn sie unternehmerisch und strategisch denkt, wenn sie sozial kompetent ist, wenn sie fachlich mit ihren Mitarbeitenden mithalten kann, wenn sie selbstreflektiert und selbstkritisch ist. Auch sollte sie gut in der Selektion von neuen Mitarbeitenden sein und Finanzkompetenzen haben, insbesondere für den haushälterischen Umgang mit dem verfügbaren Budget. Und diese Personen müssen auch noch gewillt sein, für all diese Themen Verantwortung zu übernehmen. Ich halte es für eine Illusion, dass Unternehmen viele solche universalbegabten Personen finden. Darum sollte Führung meines Erachtens auf viele Personen verteilt werden. Das ist aber im hierarchischen Modell nicht vorgesehen.
Frei findet zudem, dass Hierarchie bevormundet, und schreibt: «Hierarchische Unterstellung ist nicht vereinbar mit maximaler Eigenverantwortung, Selbständigkeit und Initiative.» (Frei, 2016, S. 18). Es gibt Mitarbeitende, die mit jeder Kleinigkeit zur vorgesetzten Person gehen, da sie keine Verantwortung übernehmen wollen. Andere wollen von ihrer Führungsperson dauernd gelobt werden, was Frei als Infantilisierung erwachsener Menschen bezeichnet. Die von der vorgesetzten Person zugeteilte Aufmerksamkeit kann zu Eifersucht unter Gleichgestellten führen. Frei erwähnt auch kindische Strategien, mit denen unbemerkt Arbeit umgangen oder Fehler vor den Augen der Führungsperson verheimlicht werden sollen (Frei, 2016, S. 17).
Er führt noch ein weiteres Thema an: Je komplexer ein Problem wird, desto eher sind Hierarchien hinderlich. Dies kann für technologische Trends, aber auch für organisatorische Probleme zutreffen (Frei, 2016, S. 14).
«Hierarchie erzeugt Stabilität» (Frei, 2016, S. 19) und eignet sich für stabile Umwelten. Um sich in den heutigen fluiden Umwelten zu bewähren, sind starre Hierarchien mit ihrer zeitlich unbegrenzten Unterstellung von Mitarbeitenden unter eine Führungsperson nicht flexibel genug (Frei, 2016, S. 19).
Der Glaube an Hierarchien als eine nützliche Organisationsstruktur ist weit verbreitet. Dabei übersehen wir, dass diese Struktur oft umgangen wird. Viele Führungskräfte geben sich der Illusion hin, dass sie ein so komplexes System wie ein Unternehmen mit einer simplen hierarchischen Struktur organisieren können. Dabei finden die Mitglieder der Organisation Wege, wie sie trotz der vorgesetzten Personen und der Linienstruktur funktionieren können. Andreas Gourmelon verwendet das Bild eines Eisbergs. Die hierarchische formalisierte Struktur ist die Spitze des Eisbergs. Aber der grössere Teil der Organisationsstruktur ist unterhalb dieses Steuerungsversuches. Oder um ihn zu zitieren: «Mit der Metapher des Eisbergs wird die Bedeutung der informellen Organisation für das System Organisation insgesamt skizziert: Unsichtbar unter der Wasseroberfläche liegen bedeutsame und das organisatorische Handeln stark bestimmende Anteile der Organisation.» (Gourmelon et al., 2018, S. 199).
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gourmelon et al., 2018, S. 199 (Bild-Link). Bild: Wikipedia
Hierarchien sind etwas Natürliches
Wenn ich in Diskussionen meine kritischen Gedanken gegen Hierarchien kundtue, höre ich oft drei ähnliche Gegenargumente: erstens dass Hierarchien etwas Natürliches sind und dass einige Tierarten wie Wölfe und Bienen in hierarchischen Strukturen organisiert sind. Zweitens sind dank Hierarchien die Befehlsketten klar und sehr effizient, weshalb diese Struktur beispielsweise fürs Militär oder für Blaulichtorganisationen die beste Organisationsform ist. Drittens seien Hierarchien allgegenwärtig z.B. in physiologischen Hierarchien. Also etwa in der Organisation von Zellen, Gewebe, Organen und Organsystemen, die alle zusammenarbeiten, um die Funktionen des Organismus zu gewährleisten.
Der Vergleich von Menschen mit Bienen ist offensichtlich weit hergeholt. Aber auch einen Vergleich von Menschen und Wölfen halte ich nicht für angemessen. Menschen sind in erster Linie soziale Wesen. Wir sind zwar durchaus in der Lage, uns in hierarchischen Strukturen einzufügen, aber anders als Wölfe ist das für uns kein Zwang und keine Überlebensstrategie. Und nein, wir Menschen sind auch keine Raubtiere, auch wenn sich das gewisse Personen fast schon romantisierend wünschen.
Bezüglich der Hierarchien in militärischen Strukturen bin ich kein Experte. Es mag sein, dass dies die beste Organisationsform ist. Aber selbst in diesem Bereich habe ich schon Interviews mit hochrangigen Militärs gesehen, welche mehr Selbstorganisation und Vernetzung zwischen den einzelnen Truppengattungen anstreben.
Das dritte Argument halte ich grundsätzlich für valide. Hierarchien sind in vielen natürlichen Systemen eine wichtige Eigenschaft. Nur unterscheiden sich diese in ganz wichtigen Punkten von unseren Unternehmensstrukturen.
Schauen wir uns an, was Donella Meadows dazu zu sagen hat. Sie war eine US-amerikanische Umweltwissenschaftlerin und Autorin. Sie wurde vor allem bekannt durch die Studie «Die Grenzen des Wachstums», die sie mit anderen Forschern vor über fünfzig Jahren für den Club of Rome verfasste. Sie schrieb später das sehr empfehlenswerte Buch «Die Grenzen des Denkens. Wie wir sie mit System erkennen und überwinden können», in dem die Grundlagen der Systemtheorie sehr anschaulich erklärt werden. Die folgenden Ausführungen sind aus diesem Buch genommen.
Meadows erklärt, dass Systeme so gut funktionieren bzw. so stabil sind, weil sie eines oder mehrere von drei Merkmalen haben: Widerstandsfähigkeit, Selbstorganisation und Hierarchie (Meadows 2010, S. 124).
Hierarchie sei eine Qualität, welche von selbstorganisierten Systemen ins Spiel gebracht wird, wenn sie ihre Komplexität erhöhen (Meadows 2010, S. 132). Hierarchien sind brillante Systemerfindungen, nicht nur, weil sie einem System Stabilität und Widerstandsfähigkeit verleihen, sondern auch, weil sie die Informationsmenge reduzieren, die jedes Einzelteil des Systems im Auge behalten muss (Meadows 2010, S. 133).
Hierarchien sind für Systeme also unglaublich wichtig, aber kommen wir nun zu den entscheidenden Unterschieden:
Gemäss Meadows entwickeln sich Hierarchien von der niedrigen Ebene aufwärts – von den Teilen zum Ganzen, von der Zelle zum Organ und dann zum Organismus, vom Individuum zum Team (Meadows 2010, S. 136).
Es ist also nicht das Organ, welches einen Chef bestimmt und dieser dann die Zellen unter sich vereint, sondern es sind die Zellen, welche sich zu einem grösseren System zusammenschliessen, und das ganz ohne Chefin oder Chef.
Weiter sagt Meadows: Auch wenn es gerne vergessen geht: Der echte Zweck einer Hierarchie ist immer, seinen ursprünglichen Teilsystemen zu besserer Leistung zu verhelfen (Meadows 2010, S. 136).
Es geht also bei einer Hierarchie darum, einen Vorteil für die einzelnen Teile zu erzielen und nicht darum, eine bessere Kontrolle durch ein übergeordnetes Element zu erreichen.
Diesen Unterschied kann man sehr schön visuell darstellen. Stell dir vor wir haben eine kleine Organisation mit vier Teams. Jeweils zwei Teams sind in Abteilungen organisiert. Die beiden Abteilungen ergeben die Gesamtorganisation. In einem klassischen Organigramm mit Kästchen, wären die Abteilungsleitenden und die Geschäftsführung in Kästchen, welche ausserhalb bzw. oberhalb des Teams stehen. Im Systemdenken haben sich die Teams zu einer Abteilung zusammengeschlossen und beinhalten alles, was es benötigt – inkl. der Führungsfunktionen – um selbstorganisiert zu funktionieren. Auch die Gesamtorganisation ist eine weitere Zusammenfassung der Abteilungen. Ich denke es ist kein Zufall, dass die Darstellung des Organigramms sehr starr und mechanisch wirkt während die Hierarchie im Systemdenken sehr organisch und flexibel aussieht.
Das, was wir von Hierarchien in Unternehmen gewohnt sind, dass es eine vorgesetzte Person gibt, welche uns steuern oder kontrollieren soll, ist gemäss der Systemtheorie sogar problematisch. Oder wie es Donella Meadows ausdrückt: Zu grosse Kontrolle in Hierarchien von oben sind Grund für einige der grossen geschichtlichen Katastrophen (Meadows 2010, S. 137).
Das häufig gehörte Argument für Hierarchien entpuppt sich also als Missverständnis darüber, wie Systeme eigentlich funktionieren.
Alternativen
Schauen wir uns kurz an, wie die Alternativen heissen. Eine vertiefte Auseinandersetzung mit Organisationsformen, die auf Hierarchien verzichten, würde im heutigen Beitrag zu weit führen. Vielleicht werde ich zu einem späteren Zeitpunkt einen eigenen Beitrag zu nicht-hierarchischen Organisationsformen und deren Funktionsweise machen.
Hast du dich schon einmal gefragt, wie das Gegenteil von Hierarchie heisst? Es heisst Heterarchie. Ein Begriff, der etwas schwer auszusprechen ist und den man vielleicht darum nur ganz selten hört.
Claus Steinle und seine Mitautor:innen von «Selbstorganisation. Ansätze und Implikationen für Organisation und Personalführung» beschreiben es so: Als Heterarchie wird ein Ordnungssystem bezeichnet, das nicht durch Über- und Unterordnungsverhältnisse, sondern durch Gleichberechtigung strukturiert ist. «In Heterarchien existieren keine eindeutigen Führungs-, Verantwortungs- und Kompetenzbereiche. Sie verschieben sich je nach Gegebenheit der Umwelt- oder Interaktionssituation.». Gemäss Steinle, Bruch & Müller ist der Wechsel zu einer Heterarchie notwendig, wenn Selbstorganisation auf Unternehmensebene angegangen werden soll. (Steinle et al., 1996, S. 651). Die Managementleistungen einer Selbstorganisation sind über das ganze System verteilt. Mit dem Heterarchieprinzip wird jede und jeder Mitarbeitende und jedes Team für sein bzw. ihr Handeln selbst verantwortlich.
Zwei prominente Vertreter von Organisationsformen ohne die klassische pyramidenförmige Hierarchie sind die Holakratie und die Soziokratie. Wie diese Alternativen genau funktionieren, sprengt zwar den Rahmen des heutigen Beitrags. Über die Entstehung dieser Organisationsformen habe ich jedoch den Beitrag «Management im Wandel der Zeit» gemacht, den du gerne lesen, anschauen oder hören kannst.
Ein Aspekt, den ich heute nur am Rand beleuchtet habe, ist die Rolle der Digitalisierung bei der Entwicklung neuer Organisationsformen. Also wie virtuelle Teams, Remote-Arbeit und digitale Kollaborationstools hierarchische Strukturen herausfordern. Ein weiterer Aspekt sind die Erwartungen der neuen Generationen (z.B. Millennials und Gen Z) an die Arbeitgeber und was dies für Organisationsstrukturen bedeuten könnte. Es ist ein spannendes und weitreichendes Thema, das uns auch in Zukunft noch genügend Stoff für Diskussionen bieten wird.
Abschluss
Heute haben wir gemeinsam Hierarchien durchschaut. Ein Organisationsprinzip, das wir in unserer Gesellschaft und unseren Firmen weitgehend akzeptiert haben und oft als gegeben ansehen. Dabei ist es ein Prinzip, das durchaus problematische Aspekte aufweist und Schaden verursachen kann. Sei es wegen dem problematischen Einteilen von Menschen in oben und unten, wegen der Möglichkeit von Machtmissbrauch oder wegen übermässigen Kontroll- und Steuerungsversuchen von aussen auf ein komplexes System, das besser und gewaltfreier selbstorganisiert funktionieren würde.
Ich hoffe, mit diesem Beitrag konnte ich dir einen neuen Blick auf das Thema Hierarchie geben. Über ein Zeichen, einen Kommentar oder eine Rückmeldung von dir würde ich mich sehr freuen.
Quellen:
Dietrich, A. (2001). Selbstorganisation : Management aus ganzheitlicher Perspektive. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag.
Frei, F. (2016). Hierarchie : Das Ende eines Erfolgsrezepts (2. Auflage). Lengerich: Pabst Science Publishers.
Gourmelon, A., Mross, M., & Seidel, S. (2018). Management im öffentlichen Sektor : Organisationen steuern – Strukturen schaffen – Prozesse gestalten (3. vollstä). Heidelberg: rehm.
Laloux, F. (2014). Reinventing organizations : Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München: Verlag Franz Vahlen.
Meadows, D. (2010). Die Grenzen des Denkens : Wie wir sie mit System erkennen und überwinden können. Deutsche Ausgabe 2010 oekom
Steinle, C., Bruch, H., & Müller, P. (1996). Selbstorganisation : Ansätze und Implikationen für Organisation und Personalführung. Das Wirtschaftsstudium, 25 Jg.(7/96), 648–655
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Kürzlich hatte ich ein Gespräch mit einem Lehrer einer Oberstufenklasse. Er hat sich darüber beklagt, dass einige seiner Schüler:innen den grössten Teil ihrer Schulzeit passiv über sich ergehen lassen und kaum Eigeninitiative zeigen. Es ist traurig zu sehen, wie diese jungen Menschen vor der Berufswahl und dem Erwachsenwerden stehen und sich vor allem fremdbestimmen lassen. Auch im Berufsleben treffe ich immer wieder auf Menschen, die sich davor drücken, echte Verantwortung zu übernehmen. Vielleicht haben diese Menschen schlechte Erfahrungen damit gemacht, vielleicht glauben sie, dass ihre vorgesetzte Person oder jemand, der mehr verdient, die Verantwortung übernehmen soll, und vielleicht haben sie – genau wie die Schüler:innen – es nie gelernt, Verantwortung zu übernehmen. Dabei ist Verantwortung zu übernehmen eine grosse Befreiung und Bereicherung für das eigene Leben. Wenn wir voll hinter dem stehen, was wir tun, können wir uns kreativ einbringen und eine tiefe Befriedigung und Leichtigkeit in unserer Arbeit erfahren. Und dabei ist es nicht einmal entscheidend, ob wir eine Aufgabe ursprünglich als besonders spannend empfunden haben. Verantwortung zu übernehmen ist keine Strafe, sondern eine Superkraft. Aber wie lernt man, Verantwortung zu übernehmen? Ich stelle heute den «Responsibility Process» vor, der genau das ermöglicht.
Ziele setzen ist nicht genug
Ich bin ein grosser Befürworter der Selbstorganisation in Unternehmen und fest davon überzeugt, dass wir bessere Organisationen hätten, wenn wir stärker auf die Prinzipien der Selbstorganisation vertrauen würden. Dieses Thema ist umfassend, und ich möchte mich heute auf den individuellen Beitrag als Arbeitnehmer:in konzentrieren. In traditionellen Organisationen, die stark auf Fremdorganisation setzen, sind Vorgesetzte notwendig, um die Leistung der Mitarbeitenden sicherzustellen. Dies führt zur klassischen Trennung zwischen Manager:innen und Arbeiter:innen.
Wendet sich ein Unternehmen jedoch der Selbstorganisation zu, verschwindet diese Trennung. Stattdessen treten andere Einflussfaktoren in den Vordergrund, um die notwendige Leistung für ein gemeinsames Unternehmensziel zu erbringen. Ein zentraler Aspekt dabei ist eine klare Ausrichtung. Mit einem klaren und gemeinsamen Ziel benötigen wir niemanden, der uns antreibt oder kontrolliert, um gute Leistungen zu erbringen.
Doch was geschieht, wenn etwas schiefgeht oder Spannungen auftreten? In solchen Momenten sind die Beteiligten gefordert, Verantwortung zu übernehmen. Während wir viel darüber lernen, wie man Strategien und Ziele entwickelt, fehlt oft das Wissen darüber, wie Menschen mehr Verantwortung übernehmen können. Welche Verhaltensmuster hindern uns daran, Verantwortung zu übernehmen, wenn wir auf Probleme stossen?
Christopher Avery hat mit «The Responsibility Process» ein Modell entwickelt, das aufzeigt, wie wir auf Probleme reagieren und welche Denkmuster dabei ablaufen. Wie jedes Modell ist es eine Vereinfachung, und das Leben ist viel komplexer. Aber es hilft, die Übernahme von Verantwortung verständlich zu erklären. Für mich ist das Modell wertvoll, um mein eigenes Verhalten zu reflektieren. Und das ist ein wichtiger Punkt bei diesem Thema: Dieser Prozess ist für dich. Er ist nur bedingt geeignet, andere zu mehr Verantwortungsübernahme zu bewegen. Aber dazu später mehr.
Als Grundlage für den heutigen Beitrag verwende ich die deutsche Ausgabe des Buches «The Responsiblity Process – Wie Sie sich selbst und andere wirkungsvoll führen und coachen», das 2019 im dpunkt.verlag erschienen ist.
Verantwortlichkeit ist nicht gleich Verantwortungsübernahme
Obwohl wir die beiden Begriffe oft synonym verwenden, ist es für die folgenden Überlegungen wichtig, zwischen «Verantwortlichkeit» und «Verantwortung übernehmen» zu unterscheiden. Wenn ich für etwas verantwortlich bin, dann erledige ich diese Aufgabe pflichtbewusst, oft aufgrund von Erwartungen oder Anweisungen von aussen. Dies kann mit einem Gefühl der Verpflichtung oder sogar des Zwangs einhergehen, ohne dass ich mich persönlich mit der Aufgabe verbunden fühle.
Wenn ich aber Verantwortung übernehme, bin ich viel aktiver und engagierter: Ich will an meiner eigenen Entwicklung arbeiten, aus Fehlern lernen und proaktiv nach Lösungen suchen. Verantwortung zu übernehmen bedeutet, aus einer inneren Motivation heraus zu handeln und sich aktiv für das Ergebnis einzusetzen. Es geht darum, die Kontrolle über die Situation zu übernehmen und positive Veränderungen herbeizuführen, anstatt nur Aufgaben zu erledigen.
Und hier wird in vielen Unternehmen ein grosser Fehler gemacht. Je mehr wir Menschen über Verantwortlichkeiten steuern, desto weniger übernehmen sie Verantwortung. Denn Verantwortlichkeit basiert auf einer glaubwürdigen Drohung und geht mit Angst einher (S. 54). Wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass sie bestraft werden, wenn sie Fehler machen, sind sie weniger bereit, proaktiv Verantwortung zu übernehmen. Stattdessen konzentrieren sie sich darauf, Fehler zu vermeiden, was Innovation und Kreativität hemmen kann.
Um den Mangel an echter Verantwortung in Organisationen auszugleichen, werden von Managern und Personalverantwortlichen umfassende Leistungsmanagementsysteme entwickelt, die zu einer weiteren Vermeidung von Verantwortung führen (S. 55). Diese Systeme können dazu führen, dass sich die Mitarbeitenden auf das Erreichen von Kennzahlen konzentrieren, anstatt sich auf das übergeordnete Ziel und die Werte der Organisation zu fokussieren.
Übersicht
Auf der Website responsiblity.com kann ein zweiseitiges Poster in mehreren Sprachen heruntergeladen werden. Es ist eine visuelle Darstellung des Responsibility Process von Christopher Avery und zeigt die verschiedenen mentalen Zustände, die wir durchlaufen können, wenn wir mit Problemen oder Herausforderungen konfrontiert werden.
Diese Stufen stellen den Weg von der Vermeidung von Verantwortung zur Übernahme von Verantwortung dar. Lassen Sie uns die sieben Stufen im Schnelldurchlauf durchgehen, bevor wir sie genauer betrachten:
Leugnen: Am unteren Ende des Prozesses steht das Leugnen. In diesem Zustand ignorieren wir die Existenz eines Problems oder einer Herausforderung. Es ist eine Abwehrstrategie, die uns davor schützt, uns unangenehmen Wahrheiten zu stellen.
Beschuldigen: Wenn wir das Leugnen überwunden haben, können wir in den Zustand des Beschuldigens geraten. Hier geben wir anderen die Schuld an der Situation.
Rechtfertigen: Im Zustand des Rechtfertigens suchen wir nach Entschuldigungen in den Umständen, warum die Dinge so sind, wie sie sind.
Schämen: Schämen ist ein Zustand, in dem wir uns selbst verurteilen.
Aufgeben: An diesem Punkt ziehen sich viele Menschen aus der Verantwortung zurück, indem sie aufgeben. Denn mit dem Aufgeben kann weiterer Schmerz vermieden werden, der sich hinter Scham und Verpflichtung verbirgt.
Verpflichtung: Verpflichtung ist der Zustand des «müssen, aber nicht wollen». Wir tun, was wir müssen, nicht was wir wollen.
Verantwortung: Am oberen Ende des Prozesses steht die echte Übernahme von Verantwortung. Hier nehmen wir unsere Fähigkeiten und Kräfte in die Hand, um das zu schaffen, auszuwählen und anzuziehen, was wir wollen. Verantwortung bedeutet, aktiv an der eigenen Entwicklung zu arbeiten, aus Fehlern zu lernen und proaktiv nach Lösungen zu suchen. Es geht darum, das eigene Leben in die Hand zu nehmen und positive Veränderungen herbeizuführen.
Der Responsibility Process ist ein hilfreiches Werkzeug, um zu verstehen, wie wir auf Probleme reagieren und welche mentalen Denkmuster dabei ablaufen. Indem wir die verschiedenen Stufen durchlaufen, können wir lernen, echte Verantwortung zu übernehmen und positive Veränderungen in unserem Leben und unserer Arbeit herbeizuführen. Etwas später werde ich auf die drei Schlüssel zu echter Verantwortung eingehen. Der Prozess ist am nützlichsten, wenn wir ihn auf uns selbst anwenden und uns bewusst machen, wie wir auf Herausforderungen reagieren und wie wir an ihnen wachsen können.
Lasse uns nun die sieben Schritte etwas genauer betrachten:
Leugnen
Am Anfang des Prozesses befindet sich das Leugnen, bei dem wir die Realität eines Problems oder einer Herausforderung nicht anerkennen. Diese Verhaltensweise dient als Schutzmechanismus, der uns vor der Konfrontation mit unbequemen Tatsachen bewahrt. Obwohl das Leugnen kurzfristig Erleichterung verschaffen kann, blockiert es langfristig jeglichen Fortschritt oder die Möglichkeit, Lösungen zu finden. Es stellt die erste Hürde dar, die überwunden werden muss, um echte Verantwortung zu übernehmen.
Beschuldigen
Wenn wir das Problem erkennen, ist die unterste Stufe, jemand anderen zu beschuldigen. Beschuldigungen in Organisationen äussern sich oft in Aussagen wie:
«Der Kunde hat uns seinen Bedarf nicht klar genug beschrieben.»
«Das Team, von dem wir abhängig sind, hat nicht geliefert.»
«Unser Lieferant hat einen Meilenstein nicht eingehalten.» (S. 69)
Das Beschuldigen basiert auf der Annahme, dass jemand anderes für die Situation verantwortlich ist. Schuldzuweisungen dienen als Abwehrmechanismus, der uns davor bewahrt, unseren eigenen Beitrag zu einem Problem zu reflektieren. Es ist oft einfacher, äusseren Faktoren die Schuld zuzuschreiben, als sich selbst kritisch zu hinterfragen. Wir können diesen Zustand überwinden, indem wir das Bedürfnis nach einem Sündenbock aufgeben (S. 70, 72).
Rechtfertigen
Wenn wir andere nicht beschuldigen, fällt es uns im nächsten Schritt leicht, einen Umstand dafür verantwortlich zu machen. Rechtfertigen in Organisationen äussert sich häufig so:
«Uns lässt man nur die veraltete Technik.»
«Unsere Prozesse sind viel zu bürokratisch.»
«Warum ärgern? Hier ändert sich doch sowieso nie etwas.» (S. 74)
Wenn wir uns rechtfertigen, sehen wir uns auch als Opfer der Umstände. Wir sind die Wirkung und etwas anderes ist die Ursache (S. 75). Um aus diesem Zustand herauszukommen, müssen wir uns der Geschichten, die wir uns selbst erzählen, bewusst werden und unsere selbstgeschaffene Ohnmachtsposition erkennen und verlassen wollen (S. 76). Rechtfertigung hält uns davon ab, aktiv nach Lösungen zu suchen, weil wir uns einreden, dass die Situation ausserhalb unserer Kontrolle liegt.
Mit Beschuldigen und Rechtfertigen schieben wir die Ursache von uns weg. Entweder zu einer Person oder zu einer Sache.
Schämen
Beim Schämen sind wir sowohl Ursache als auch Wirkung, aber auf eine negative Weise. Wir beschuldigen uns selbst mit Aussagen wie:
«Ich bin nicht klug genug.»
«Ich habe mir nicht genug Mühe gegeben.»
«Ich verdiene keinen Erfolg.»
«Ich bin ein Versager.» (S. 80)
In unserer Kultur wird Verantwortung übernehmen oft mit Schuld auf sich nehmen gleichgesetzt, also mit Schämen. Doch das ist keine wahre Verantwortung (S. 81). Unsere Kultur belohnt Schämen, indem sie es als verantwortungsvoll ansieht, sich zu entschuldigen und sich schlecht zu fühlen, anstatt das Problem direkt anzugehen und eine Lösung zu finden (S. 82). Schämen kann zu einem Teufelskreis führen, in dem wir uns immer wieder selbst bestrafen, anstatt aus Fehlern zu lernen und uns weiterzuentwickeln.
Um aus dem Schämen herauszukommen, müssen wir erkennen, dass wir uns selbst die Schuld geben, und uns fragen: «Wie lange willst du dich dafür fertigmachen, dass du ein Mensch bist?» (S. 82). Es ist wichtig, sich selbst mit Mitgefühl zu begegnen und zu akzeptieren, dass Fehler Teil des Lernprozesses sind.
Aufgeben
An diesem Punkt steigen viele Menschen ganz aus der Verantwortungsübernahme aus, indem sie aufgeben. Denn mit dem Aufgeben kann weiterer Schmerz, der hinter Scham und Verpflichtung steht, vermieden werden.
Verpflichtung
Verpflichtung ist der mentale Zustand des «müssen, aber nicht wollen». Unsere Kultur lehrt uns, dass es gut ist, Verpflichtungen nachzukommen, selbst wenn es uns nicht gefällt (S. 85). Typische Aussagen sind:
«Ich muss zu dieser blöden Besprechung.»
«Ich muss diesen Stapel Papierkram erledigen.» (S. 86)
Wenn wir eine Verantwortlichkeit nach Vorschrift wahrnehmen dann entspricht das einer Verpflichtung. Verpflichtungen führen oft zu einfallslosen und teuren Leistungen, die gerade noch zufriedenstellend sind. Sie können zu Verbitterung führen, weil wir uns mit dem abfinden müssen, was wir nicht haben können. Dies kann in Zynismus und Sarkasmus umschlagen (S. 87).
Wir steigen aus der Verpflichtung aus, wenn wir es ablehnen, uns gefangen zu fühlen (S. 90). Es ist wichtig zu erkennen, dass wir immer eine Wahl haben und nichts tun müssen, was wir nicht wollen (S. 88). Verpflichtungen können uns daran hindern, kreative Lösungen zu finden, weil wir uns auf das konzentrieren, was notwendig ist, anstatt das Potenzial für Verbesserungen zu sehen.
Verantwortung
Wahre Verantwortungsübernahme bedeutet, aktiv an der eigenen Entwicklung zu arbeiten, aus Fehlern zu lernen und proaktiv nach Lösungen zu suchen, anstatt in der Opferrolle zu verharren. Es geht darum, die Kontrolle über das eigene Leben zu übernehmen und positive Veränderungen herbeizuführen.
Avery definiert Verantwortung mit diesem etwas umständlichen Satz: «In Besitz nehmen unserer Fähigkeit und Stärke zu erschaffen, auszuwählen und anzuziehen».
Verantwortung zu übernehmen ist eine wahre Superkraft. Das Buch enthält eine Gegenüberstellung (S. 93) unserer Zustände, wenn wir uns in einem der vermeidenden Stufen befinden und wenn wir uns in echter Verantwortung befinden. Diese Punkte sind meiner Meinung nach so kraftvoll, dass ich sie hier alle aufführen möchte:
In Beschuldigen, Rechtfertigen, Schämen, Aufgeben, Verpflichtung und Leugnen
In Verantwortung
Unsere Gedankengänge sind einfach und beschränkt durch den mentalen Zustand.
Uns stehen alle komplexen wahrscheinlichkeitsbasierten Gedankengänge unseres aussergewöhnlichen Gehirns zur Verfügung.
Unsere Logik ist mechanisch, wir suchen nach Ursache und Wirkung.
Unsere Logik ist ganzheitlich, wir haben einen systemischen Blick auf alle zusammenhängenden Elemente in unserem Leben, unserer Arbeit und unseren Beziehungen.
Wir sind getrieben von Sorgen und Ängsten.
Wir werden getragen von dem, was wir wirklich wollen im Leben, bei der Arbeit in Beziehungen, sowohl auf lange Sicht als auch für die aktuelle problematische Situation.
Wir sind ziemlich schwach.
Wir sind unglaublich stark.
Wir sind eingeschränkt durch unsere Realität.
Wir schaffen unsere Realität.
Wir sind Opfer.
Wir sind Handelnde.
Wir haben Probleme, die stärker sind als wir.
Wir wissen, dass wir stärker sind als jedes Problem, dem wir begegnen.
Das klingt doch nach Superkräften, oder?
Echte Verantwortung erfordert ein tiefes Verständnis für die eigenen Werte und Ziele und die Bereitschaft, sich aktiv dafür einzusetzen. Es bedeutet, sich nicht von äusseren Umständen oder den Erwartungen anderer leiten zu lassen, sondern aus innerer Überzeugung zu handeln.
Die drei Schlüssel
Du hast nun viel über den Prozess und die Stufen erfahren. Aber wie kommt man zu echter Verantwortung? Wie schon bei den einzelnen Stufen angedeutet, geht es zunächst darum, sich bewusst zu werden, was man will, zu erkennen, auf welcher Stufe des Verantwortungsprozesses man sich befindet und dann die Entscheidung zu treffen, diese Stufe und ihre Begrenzungen zu verlassen und den Schritt zu tun, der notwendig ist, um von der Ist-Situation zur Soll-Situation zu gelangen.
Es sind also drei Kompetenzen erforderlich, um zu einer wirklichen Übernahme von Verantwortung zu gelangen. Sie werden im Buch als «Schlüssel» bezeichnet und heissen «Absicht», «Aufmerksamkeit» und «Sich Stellen». Gehen wir sie gemeinsam durch:
Absicht
Der erste Schlüssel ist die Absicht. Wer nicht aus den anderen Zuständen herauskommen will, wird es auch nicht erreichen (S. 108). Die Absicht gibt uns die Richtung vor und hilft uns, unsere Energie auf das zu konzentrieren, was uns wirklich wichtig ist.
Aufmerksamkeit
Der zweite Schlüssel ist Aufmerksamkeit. Es geht darum, sich des eigenen mentalen Zustands bewusst zu werden (S. 110). Aufmerksamkeit hilft uns, präsent zu bleiben und unsere Reaktionen auf Situationen zu beobachten, anstatt automatisch zu handeln. Sie ermöglicht es uns, bewusste Entscheidungen zu treffen und uns auf das zu konzentrieren, was wirklich zählt.
Sich Stellen
Der dritte Schlüssel ist das Sich-Stellen. Es bedeutet, sich mit dem Konflikt auseinanderzusetzen und die Diskrepanz zwischen dem, was man hat, und dem, was man will, zu erkennen (S. 115). Dieser Schlüssel wird auch als Wachstumsschlüssel bezeichnet, denn nur durch die Bereitschaft, den inneren Prozessen auf den Grund zu gehen, können wir wachsen. Avery zieht hier auch Verbindungen zu Meditation, Buddhismus, Yoga, indianischen Traditionen etc. (S. 128). Sich zu stellen erfordert Mut und die Bereitschaft, sich unangenehmen Wahrheiten zu stellen, um daraus zu lernen und sich weiterzuentwickeln.
Wenn Probleme oder Ärger auftreten, neigen wir dazu, uns zu fragen: «Was soll ich tun?» Eine alternative Perspektive wäre jedoch: «Was will ich?» oder «Was wollen wir?» Die erste Frage entspringt einer Gesellschaft, die auf Expert:innenmeinungen setzt, und suggeriert, dass irgendjemand die Lösung bereits kennt. Wir wurden darauf konditioniert zu glauben, dass verantwortungsvolles Handeln bedeutet, die «richtige» Antwort zu finden und einfach den Anweisungen zu folgen, die uns gegeben werden. Doch wohin hat uns diese Denkweise als Gesellschaft geführt? Zu mehr Ängsten und mehr Depressionen (S. 155-156).
Wenn dich dieses Thema interessiert, empfehle ich dir das Buch oder die Angebote auf der Website von Christopher Avery. Er erklärt darin auch, wie Verantwortung in einem Team funktioniert. Er sagt, dass bei geteilter Verantwortung Alignment und Integration die beiden wichtigen Dynamiken sind. Alignment bedeutet, dass alle in die gleiche Richtung gehen und Integration steht für die Stärke gemeinsamer Werte oder Beziehungen (S. 185-186). Echte Verantwortung in einer Gruppe erfordert, dass alle Mitglieder ein gemeinsames Ziel verfolgen und sich auf gemeinsame Werte einigen, die ihr Handeln leiten. Auch dies ist ein spannendes Thema, dem wir uns ein anderes Mal widmen könnten.
Abschluss
Du kennst nun den Responsibility Process und hast damit ein Modell in der Hand, das dir helfen kann, in Problemsituationen zu überprüfen, ob du wirklich Verantwortung übernimmst oder durch welches Verhalten du dich der Verantwortung entziehst. Vielleicht kennst du Menschen, von denen du dir mehr Verantwortungsübernahme wünschst. Und du möchtest sie mit diesem Modell voranbringen. Dann muss ich dich enttäuschen, so einfach funktioniert das leider nicht. Echte Verantwortungsübernahme und Eigeninitiative kann man nicht verordnen. Aber natürlich können Menschen, die Verantwortung übernehmen, andere dazu motivieren. Und das Verstehen des Responsibility Process kann mehr Menschen helfen, ihr Verhalten zu reflektieren und echte Verantwortungsübernahme zur Gewohnheit werden zu lassen. Aber es gehört noch viel mehr dazu, z.B. in der Arbeitswelt eine gesunde, gewaltfreie Organisation zu schaffen, in der Verantwortungsübernahme ihre volle Wirkung entfalten kann. Aber auch das ist ein Thema für einen anderen Beitrag.
Ich wünsche dir viel Freude dabei, die Superkraft «Verantwortung übernehmen» zu nutzen, um dein Leben und dein Umfeld zu bereichern.
Quellen
Avery, Ch. (2019). The Responsiblity Process – Wie Sie sich selbst und andere wirkungsvoll führen und coachen. Heidelberg: dpunkt.verlag GmbH.
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Wenn du schon einmal an einem Führungskräftetraining teilgenommen hast, kennst du sicher die X- und Y-Theorie von Douglas McGregor. Auf der einen Seite die X-Menschen mit ihrer angeborenen Abneigung gegen Arbeit und auf der anderen Seite die Y-Menschen, die sich mit grosser Befriedigung einer Arbeit widmen können. Diese beiden Theorien werden gerne gegenübergestellt, um die Auswirkungen verschiedener Führungsstile auf die Motivation der Mitarbeitenden aufzuzeigen. Mich stören diese vereinfachten Darstellungen, die den eigentlichen Kerngedanken von McGregor einfach ausblenden. Er prägte die Begriffe Theorie X und Y nicht, um eine Seite als überlegen darzustellen, sondern um Führungskräfte dazu zu bewegen, ihre Überzeugungen und Annahmen kritisch zu hinterfragen.
Theorie X
Bereits vor über 50 Jahren hat Douglas McGregor die X und Y Theorie geprägt. Sie geht davon aus, dass Mitarbeitendenführung durch das Menschenbild der Führungskräfte geprägt wird. Als Theorie X bezeichnet McGregor das Bild, dass Menschen eine angeborene Abneigung gegen Arbeit haben. Sie versuchen ihr aus dem Weg zu gehen. Die Mitarbeitenden müssen in der Regel zur Arbeit angehalten und mit Strafen bedroht werden, um die Unternehmensziele zu erreichen. Diese Menschen vermeiden Verantwortung, haben wenig Ehrgeiz, suchen Sicherheit und wollen geführt werden (McGregor, 1974, S. 47-48).
In Seminaren oder Managementkursen habe ich immer wieder von der Gegenüberstellung der Theorien X und Y durch McGregor gehört. Dies diente ihm als Grundlage, um die verschiedenen Führungsstile und ihre Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeitenden zu verstehen. Tatsächlich war es aber anders: McGregor erkannte die Theorie X als gängige Praxis seiner Zeit und wollte Führungskräfte dazu anregen, das Potenzial des Menschenbildes und der Motivation zu nutzen, um produktivere und zufriedenere Arbeitsumgebungen zu schaffen. Wenn du mehr über die zeitliche Einordnung seiner Theorie wissen möchtest, empfehle ich dir meinen letzten Beitrag «Management im Wandel der Zeit».
McGregor hatte kein Verständnis für den weit verbreiteten Glauben an die Theorie X. Hier ein Zitat aus der deutschen Ausgabe von «Der Mensch im Unternehmen» von 1974:
Darüber hinaus könnten die Organisationsprinzipien, von denen ein Grossteil der Management-Literatur strotzt, nur von solchen Hirngespinsten der Theorie X abgeleitet worden sein. Andere Einsichten in die menschliche Natur würden unvermeidlich zu grundverschiedenen Organisationsprinzipien geführt haben. (McGregor, 1974, S. 48–49)
Theorie Y
Er kritisierte viele Managementstrategien, weil sie «von den alten unangemessenen Annahmen über die menschliche Natur abgeleitet sind» (McGregor, 1974, S. 57). Sein Ziel war es jedoch nicht, Theorie Y als universelle Wahrheit oder moralische Überlegenheit darzustellen, sondern Führungskräfte dazu anzuregen, neue, realitätsnahe Überzeugungen zu entwickeln. Menschen sind nicht grundsätzlich arbeitsscheu. Je nach Bedingungen kann eine Arbeit als grosse Befriedigung oder als Strafe wahrgenommen werden. Mitarbeitende können sich mit Selbstdisziplin und Selbstkontrolle einer Tätigkeit hingeben, wenn sie sich den Zielen verpflichtet fühlen. Das Gefühl der Verpflichtung entspricht der Belohnung, die mit der Zielerreichung verbunden ist. Die grösste Belohnung ist die Befriedigung von Bedürfnissen der Persönlichkeit und der Persönlichkeitsentfaltung. Mitarbeitende können lernen, Verantwortung zu übernehmen oder zu vermeiden. Beides ist nicht angeboren. Viele Menschen haben die Fähigkeit, kreative Lösungen für organisatorische Probleme zu finden. Das geistige Potential der Mitarbeitenden wird im «modernen industriellen Leben» zu wenig genutzt (McGregor, 1974, S. 61–62). Auf die Zielerreichung der Organisation bezogen fasste McGregor die beiden Theorien wie folgt zusammen:
Das zentrale Organisationsprinzip der Theorie X heisst Lenkung und Kontrolle durch Autorität – das sogenannte «skalare Prinzip». Das zentrale Prinzip der Theorie Y dagegen lautet Integration: Schaffung von Bedingungen solcher Art, dass die Mitglieder der Organisation ihre eigenen Ziele am besten erreichen, wenn sie sich um den Erfolg des Unternehmens bemühen. (McGregor, 1974, S. 63)
Nach dem Menschenbild der Theorie X haben Menschen eine angeborene Abneigung gegen Arbeit. Douglas McGregor hat dies vor fast sechzig Jahren widerlegt und die gegenteilige Theorie Y geprägt. Schon damals konnte er nachweisen, dass sich Menschen mit Selbstdisziplin und Selbstkontrolle einer Tätigkeit widmen können, wenn sie sich den Zielen verpflichtet fühlen. McGregor bezeichnete die Theorie X als Hirngespinst. Trotzdem hält sie sich bis heute hartnäckig bei Mitarbeitenden aller Stufen.
Und noch eine Randbemerkung: McGregor war auch kein Freund von Leistungsbeurteilungen. In seinem Buch «Der Mensch im Unternehmen» widmete er der Kritik an der Leistungsbeurteilung ein ganzes Kapitel. Er war nämlich der Meinung, dass die eigene Wirksamkeit und die Befriedigung von Persönlichkeits- und Selbstentfaltungsbedürfnissen für die Motivation zur Zielerreichung entscheidend sind.
Abschluss
Wenn du also das nächste Mal von McGregor hörst, erinnere dich daran, dass er schon vor über 50 Jahren daran geglaubt hat, dass Menschen von sich aus gute Arbeit leisten können. Und er hat aufgezeigt, dass es ein über Generationen weitergegebenes Menschenbild ist, das viele glauben lässt, dass Menschen nur durch Führung und Kontrolle durch Vorgesetzte gute Arbeit leisten können.
Die Theorie X war für ihn nur ein Sinnbild für das vorherrschende Menschenbild, während die Theorie Y eine Alternative aufzeigte. McGregor wollte Führungskräfte jedoch vor allem dazu ermutigen, bestehende Überzeugungen zu hinterfragen, neue Ansätze zu erproben und Managementstrategien zu entwickeln, die auf realitätsnahen Annahmen beruhen.
Die Welt hat sich verändert. Aber Theorie X scheint unsterblich zu sein. Es liegt an uns, McGregors Vision einer menschenzentrierten Führung zu verwirklichen. Denn echte Motivation beginnt in unserem Kopf: mit unserem Menschenbild und unseren Werten.
Wenn du also in deinem Unternehmen das Gefühl hast, dass Kontrolle wichtiger ist als Vertrauen, dann frage dich: Welches Menschenbild steckt dahinter?
Quellen
McGregor, D. (1974). Der Mensch im Unternehmen: The Human Side of Enterprise. Zürich: Buchclub Ex Libris.
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Die Geschichte der Managementtheorien erscheint wie eine langsame, aber stetige Entwicklung: Von Taylors mechanistischem Menschenbild zu Beginn des 20. Jahrhunderts, das Mitarbeitende als reine Produktionseinheiten betrachtete, über die schrittweise Erkenntnis des Menschen als soziales Wesen, bis hin zu modernen Ansätzen wie Holakratie. Doch diese Evolution war möglicherweise ein Umweg – denn bereits 1945 existierte mit der Soziokratie ein Konzept, das viele der «modernen» Prinzipien vorwegnahm. Während Unternehmen jahrzehntelang auf Kontrolle und Fremdorganisation setzten, lag die Blaupause für Selbstorganisation und Partizipation bereits in der Schublade. Eine erstaunliche Erkenntnis, die die Frage aufwirft: Haben wir 80 Jahre damit verschwendet, Macht auszuüben, statt Verantwortung zu teilen?
Der Ursprung der Selbstorganisation
Selbstorganisation ist in vielen Systemen allgegenwärtig. Denn nach der Systemtheorie ist Selbstorganisation «Das Leistungsvermögen eines Systems, seine eigene Struktur komplexer zu gestalten.» und einer der Gründe warum Systeme so gut funktionieren bzw. stabil sind (Meadows, 2010).
In diesem Beitrag stütze ich mich im ersten Teil auf das Buch «Selbstorganisation: Management aus ganzheitlicher Perspektive» von Dr. Andreas Dietrich aus dem Jahr 2001.
Schon im antiken Griechenland spekulierten die Philosophen über Chaos und Turbulenz als Ursache von Ordnung. Noch heute wird in der Literatur auf den Vorsokratiker Heraklit verwiesen, wenn es um den Prozesscharakter der Selbstorganisation geht. Danach hat sich in Sachen Selbstorganisation lange Zeit nicht mehr viel getan. Erst zu Beginn des 20. Jahrhunderts kam wieder etwas Bewegung in die Sache (Dietrich, 2001, S. 92). Neue Impulse zur Selbstorganisation kamen aus der Systemtheorie, der Kybernetik, dem Holismus und der Thermodynamik (Dietrich, 2001, S. 93). Die eigentliche Selbstorganisationsforschung begann in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts.
Doch fangen wir ganz am Anfang an. Denn Management als Funktion gibt es erst seit 1911 und wurde damals von Frederick Winslow Taylor eingeführt, als er die Planung dem Management vorbehielt und die Ausführung den Arbeitern überliess.
Vergleicht man die Managementtheorien vom Beginn des 20. Jahrhunderts bis heute, so zeigt sich ein Trend von der Fremdorganisation zur Selbstorganisation.
Abbildung: Managementtheorien zwischen Fremd- und Selbstorganisation (Bild-Link) Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Dietrich, 2001, S. 5-38.
Der Mensch als Maschine
Beginnen wir auf der Seite der Fremdorganisation mit dem «Scientific Management» von Frederick Taylor. In der Endphase der industriellen Revolution (zwischen 1903 und 1911) entwickelte er ein mechanistisches Menschenbild. Diese Zeit wurde geprägt vom Übergang zwischen manueller Produktion und industrieller Massenfertigung. Taylor hat mit seinem Ansatz die Arbeit entpersonalisiert. Dietrich sagt dazu: «Im Leben vieler Arbeiter verlor das Arbeiten seine einstmals zentrale Bedeutung, was langfristig eine Verlagerung des Lebenszentrums vom Arbeits- in den Freizeitbereich bewirkte.» (2001, S. 8)
Etwa zeitgleich entstand die angloamerikanische Managementlehre (um 1910). Sie zielte hauptsächlich auf die öffentliche Verwaltung ab. Für die deutschsprachigen Regionen war der Bürokratieansatz des Soziologen Max Weber prägender. Er entwickelte diesen vor allem zur Leistungssteigerung der Verwaltung zwischen 1910 und 1920 (Dietrich, 2001, S. 5). Die betriebswirtschaftliche Organisationslehre entstand im Deutschland der 1930er-Jahre. Etwa zur gleichen Zeit kam der «Human-Relations-Ansatz» auf (zwischen 1920 und 1930). Dieser förderte die Entstehung eines neuen Menschenbildes. Der Mensch wurde als soziales Wesen betrachtet. Sein Verhalten wurde nicht länger dem einer Maschine gleichgesetzt. Die Zugehörigkeit zu einem sozialen Umfeld wurde als wichtige Prägung verstanden (Dietrich, 2001, S. 17). Nach dem Zweiten Weltkrieg entwickelte sich das «Harzburger Modell». Es förderte die Delegation an Mitarbeitende. In Stellenbeschreibungen wurden die Delegationsbereiche festgelegt, wodurch die Mitarbeitenden Handlungsverantwortung erhielten (Dietrich, 2001, S. 15). Dietrich meint dazu: «Die sehr weitgehenden Regelungen setzen eine stabile Umwelt voraus.» (Dietrich, 2001, S. 19).
Bis dahin war allen Ansätzen gleich, dass sie die Menschen nur als Objekt sahen. Die Managementmethoden zielten darauf ab, die Ursache tiefer Arbeitsleistung zu finden und zu beseitigen. Um die Ziele zu erreichen, mussten Menschen beeinflusst und gelenkt werden (Dietrich, 2001, S. 20).
Ab den 1950er-Jahren kamen Ansätze hinzu, welche sich zwischen Fremd- und Selbstorganisation einordnen lassen. Dem situativen Ansatz folgte das «Management by Objectives». Dieses wurde in unterschiedlichen Varianten umgesetzt. Das «Management durch Zielvereinbarung» gilt als eine der kooperativeren Varianten, ging es doch von eigenständigen und unabhängigen Menschen aus (Dietrich, 2001, S. 30).
Hin zu menschlicheren Managementtheorien
Mit dem Rückgang der Arbeitslosigkeit nach dem Zweiten Weltkrieg stand die Existenzsicherung nicht mehr im Vordergrund. Es folgte der «Human-Resources-Ansatz». Gespeist aus einer Vielzahl von Theorien gewannen psychologische und soziale Aspekte an Bedeutung. In diese Zeit fällt die Theorie der Bedürfnishierarchie von Maslow. Auch die Theorien X und Y von McGregor und die Hygienefaktoren und Motivatoren von Herzberg entstanden in dieser Zeit (Dietrich, 2001, S. 33). Dietrich nennt einige wichtige Erkenntnisse aus dieser Zeit: «Allein die günstige Gestaltung von Arbeitsumfeld (Job Environment) sowie Führungsstil bewirken keine höhere Leistungsbereitschaft. Dazu bedarf es in erster Linie einer gesteigerten Motivation, welche auf intrinsischen Faktoren beruht und deren Ursprung in den Arbeitsinhalten selbst liegt.» (Dietrich, 2001, S. 36)
Ebenfalls in den 1950er Jahren entstanden die ersten Ansätze zur Organisationsentwicklung. Einer ihrer Begründer war der Psychologe Kurt Lewin. Obwohl seine Theorie viele unterschiedliche Grundgedanken enthält, basiert sie auf zwei übereinstimmenden Ursachen: erstens die Veränderung der Umwelt und des Marktes durch dynamische politische und technische Anforderungen und zweitens die Forderung der Mitarbeitenden nach mehr Mitbestimmung und Berücksichtigung ihrer persönlichen Entwicklungsbedürfnisse (Dietrich, 2001, S. 37–38).
Dietrich kommt zu dem Schluss, dass die bisher betrachteten Modelle der immer komplexer werdenden Unternehmensumwelt nicht ausreichend gerecht werden. Zudem handelt es sich bei den Modellen nicht um ganzheitliche Ansätze (Dietrich, 2001, S. 79).
Ganzheitliche Denkweise
In seiner Untersuchung hat Dietrich festgehalten, wie sich die ganzheitliche Betrachtungsweise über einen langen Zeitraum entwickelt hat:
Das systemtheoretische Konzept weist eine enge Verbundenheit mit der Ganzheitsidee auf, deren Anfänge sich bis ins Altertum zurückverfolgen lassen. Die Idee des Holon, des Ganzen, bestimmte bereits das metaphysische Denken in der Philosophie Platons und Aristoteles. Nach und nach verlor diese ganzheitlich ausgerichtete Denkweise ihre Relevanz und wurde schliesslich durch ein mechanistisches Weltbild abgelöst, welches gegen Ende des neunzehnten Jahrhunderts seinen Höhepunkt erreichte, der jedoch gleichzeitig den Wechsel hin zu einem erneuten holistischen Denken einleitete. (Dietrich, 2001, S. 99)
Und er ergänzte mit dem Hinweis: Mit einer ganzheitlichen Sichtweise lässt sich besser akzeptieren, dass Organisationen als komplexe Systeme nie vollständig steuerbar oder beherrschbar sind (Dietrich, 2001, S. 102).
Die selbstorganisierten Managementtheorien
Um die Chronologie fortzusetzen, fehlen nun zwei wichtige Vertreter der Selbstorganisationstheorien: Soziokratie und Holakratie.
Im Mai 1945 veröffentlichte Beatrice Cadbury Boeke einen Text ihres Mannes Cornelis «Kees» Boeke, in dem er eine neue Organisationsform für Demokratien vorschlug, die für kleine und grosse Gemeinschaften geeignet sein sollte. Nach dem Vorbild der Quäker hatte er diese Theorie in seiner Schule bereits praktisch erprobt. Er nannte sie «Soziokratie». Nach Boekes Verständnis ist die Soziokratie ein Führungs- und Organisationsmodell, in dem alle Beteiligten gleichberechtigt sind. Zentrales Element ist ein Entscheidungsprinzip, das Lösungen hervorbringt, die von allen akzeptiert werden können: Eine Entscheidung kann nur getroffen werden, wenn kein Mitglied der Gruppe einen begründeten, schwerwiegenden Einwand vorbringt, der sich auf die gemeinsam verfolgten Ziele bezieht (Boeke, 1945). Heute spricht man von Konsent, nicht zu verwechseln mit Konsens. Falls du noch nichts von Soziokratie gehört hast, oder den recht kurzen Originaltext von Kees Boeke noch nicht kennst, kann ich dir nur wärmstens empfehlen ihn auf der Webseite von sociocracy.info zu lesen.
Das von Brian Robertson 2007 entwickelte Organisationsmodell der Holakratie zielt auf die Auflösung klassischer Hierarchien. Als Weiterentwicklung der Soziokratie übernimmt es deren Grundprinzip der gleichberechtigten Mitbestimmung, führt aber ein noch präziseres Regelwerk ein. Während die Soziokratie auf dem Konsent-Prinzip basiert, definiert die Holakratie zusätzlich klare Rollen, Verantwortlichkeiten und Prozesse. Dieses detaillierte System schafft Strukturen, die Transparenz und aktive Teilhabe aller Beteiligten ermöglichen, und bietet gleichzeitig einen praktischen Rahmen für die organisatorische Umsetzung (Weller & Hunschock, 2012).
80 Jahre alte Alternativen
Schauen wir uns einmal die Entstehungszeiten dieser Theorien an: «Management by Objectives» oder kurz MbO – also das Grundprinzip des «Führens mit Zielen» stammt aus dem Jahr 1954. Es gibt heute kaum ein Unternehmen, das sich nicht mit diesem Führungsmodell auseinandersetzt. Wie sieht es bei dir aus? Wendet ihr in eurem Unternehmen MbO an? Gibt es Jahresabschlussgespräche, in denen die Zielerreichung überprüft und von Vorgesetzten bewertet wird?
Was viele nicht wissen: Die Soziokratie ist sogar noch älter – sie wurde bereits 1945 entwickelt. Das bedeutet, dass uns schon vor fast 80 Jahren eine Alternative zur klassischen Hierarchie zur Verfügung stand. Eine Organisationsform, die auf Gleichberechtigung und geteilter Verantwortung basiert. Ich frage mich manchmal, wo wir heute als Gesellschaft stünden, wenn wir uns in den letzten 80 Jahren mehr an den Ideen von Kees Boeke als an denen von Frederick Taylor orientiert hätten.
Abschluss
Ich sehe in der Geschichte der Managementtheorien der letzten 120 Jahre eine Entwicklung, die mich positiv stimmt. Ausgehend von einem mechanistischen Menschenbild wurde der Mensch im Laufe der Zeit auch in Unternehmen als soziales Wesen verstanden und später auch die intrinsischen Faktoren der Motivation erkannt. Bis hin zur Holakratie, die als sehr moderne Managementtheorie den Menschen als ganzheitliches Wesen mit dem Potenzial zur Selbstorganisation begreift und ihm Raum für eigenverantwortliches Handeln im Dienste der gemeinsamen Organisation gibt.
Quellen:
Boeke, K. (1945). Soziokratie: Demokratie wie sie sein könnte. Zugriff am 11.01.2025. Verfügbar unter https://www.sociocracy.info/sociocracy-democracy-kees-boeke/
Dietrich, A. (2001). Selbstorganisation: Management aus ganzheitlicher Perspektive. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag.
Meadows, D. (2010). Die Grenzen des Denkens: Wie wir sie mit System erkennen und überwinden können. Deutsche Ausgabe: oekom
Weller, D., & Hunschock, R. (2012). Holakratie – ein systemisch-integraler Entwicklungsansatz für Führung und Organisation. Wirtschaftspsychologie, (Heft 3), 89–99.
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Schön, dass du hier bist. Lass mich kurz erklären, worum es hier geht und wer ich bin.
Worum es geht
In Zeiten grosser Herausforderungen biete ich dir neue Perspektiven auf scheinbar Selbstverständliches. Dabei lade ich dich ein, die Welt mit anderen Augen zu sehen.
Ich möchte persönliche Erfahrungen mit fundiertem Wissen aus Literatur und Forschung verbinden. Manchmal erzähle ich Geschichten, die zum Nachdenken anregen. Und ich möchte konkrete Wege aufzeigen, wie jede und jeder von uns etwas zum Positiven verändern kann.
Es ist mir ein Anliegen, komplexe Themen einfach zu erklären. Meine Ideen sind optimistisch und ich möchte konkrete Handlungsempfehlungen aufzeigen. Was ich hier präsentiere, basiert zu einem grossen Teil auf dem Wissen anderer. Deshalb gebe ich spannende Leseempfehlungen und werde auch jeweils auf die von mir verwendeten Quellen verweisen. Ich werde mir aber auch die Zeit nehmen, meine persönlichen Überlegungen und Schlussfolgerungen darzustellen.
Über mich
Kurz zu mir: Mein Name ist Michael Grüebler und ich habe schon immer gerne Dinge hinterfragt und durchschaut. Ich bin ein lösungsorientierter, analytisch denkender Mensch, lebe in der Schweiz in der Nähe von Zürich, bin politisch mittlerweile links-grün einzuordnen, habe einen kaufmännisch-technischen Hintergrund, einen MBA-Abschluss in strategischem Management und bin seit 2012 in Führungspositionen tätig. Ich bin ein Patchwork-Familienmensch, naturverbunden und weltoffen.
Die Geschichte von durchschaut
Vor vielen Jahren begannen mich wichtige Fragen mehr und mehr zu beschäftigen: Wie sind wir als Menschheit in die heutige Situation gekommen und was können wir tun, um noch sehr lange ein gutes Leben auf unserem Planeten führen zu können? Um mir Wissen anzueignen, begann ich viele Bücher über Geschichte, Philosophie, Ernährung, Wirtschaft, Spiritualität, Ökologie, Gesellschaft und Psychologie zu lesen. Ich wollte mir Wissen aneignen, das ich in meinen privaten und vor allem beruflichen Alltag integrieren kann. So habe ich viel über Arbeitsorganisation, Change Management, Selbstorganisation, Agilität und New Work gelesen und meinen Arbeitsalltag damit bereichert. Um mein Wissen zu strukturieren, habe ich damit begonnen, die Zettelkastentechnik nach Niklas Luhmann (Quelle: Niklas Luhmann Archiv) anzuwenden. Und meine persönliche Wissenssammlung wurde mit der Zeit immer grösser. Aber anstatt chaotischer und unzusammenhängender zu werden, passierte genau das Gegenteil: Beiträge aus den unterschiedlichsten Disziplinen ergänzten sich und mein Bild von der Welt wurde immer vernetzter und grundlegender. Oder wie es die Romanfigur Dirk Gently sehr schön auf den Punkt bringt: «Alles ist verflochten» (Quelle: Der elektrische Mönch, Douglas Adams‘ Holistische Detektei, 2001).
Offene und zugängliche Formate
Mit diesem neuen Format möchte ich meine Gedanken festhalten und zur Verfügung stellen. Dabei möchte ich meine Beiträge so offen und zugänglich wie möglich gestalten. Du kannst sie als Newsletter, Blog, Podcast oder Video erhalten. Und weil ich der festen Überzeugung bin, dass wir unser Wissen frei teilen müssen, um als Menschheit das Beste daraus machen zu können, dürfen alle meine Inhalte uneingeschränkt weiterverwendet werden. Das heisst, meine Texte und Grafiken stehen unter der offenen Lizenz Creative Commons Zero. Ich würde mich freuen, wenn du davon Gebrauch machen würdest.
Ausblick
Im heutigen Beitrag habe ich erklärt, wer ich bin und warum es durchschaut gibt. Damit ist der Grundstein gelegt, um in den nächsten Beiträgen in die Tiefe zu gehen. In den ersten Folgen werde ich mich vor allem mit Themen aus der Arbeitswelt beschäftigen, da ich hier jahrelange Erfahrung habe. Zum Beispiel: «Was ist eine gewaltfreie Organisation?», «Wie kann Führung ohne Machtanspruch überhaupt funktionieren?» oder «Wie ist Selbstorganisation in einer öffentlichen Verwaltung möglich?». Eine Gemeinsamkeit dieser Themen ist das Menschenbild. Und damit kommen wir zu meinem zentralen Stichwort überhaupt: Werte. Für mich sind Werte und die Geschichten, die wir uns erzählen, der Schlüssel für den Umgang mit unseren Mitmenschen, allen Lebewesen und dem Planeten selbst. Aber dazu ein andermal mehr.
Ich freue mich auf die nächsten Folgen und bin gespannt, in welche Richtung sich unser gemeinsamer Weg entwickelt.
Bis bald!
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