Wenn Hierarchien mehr schaden als nützen

Sie sind allgegenwärtig, bringen aber eine Reihe von Problemen mit sich, die pyramidenförmigen hierarchischen Unternehmensstrukturen. Ich persönlich glaube nicht, dass sie die beste und gesündeste Organisationsform sind, um Zusammenarbeit zu strukturieren. Gerade in der heutigen schnelllebigen und sich ständig verändernden Zeit sind Hierarchien meines Erachtens nicht mehr angemessen. Diese Struktur ist allgegenwärtig, kann aber viel Schaden anrichten.

Die langsame Abkehr

Ich habe während meiner bisherigen beruflichen Karriere in mehreren international tätigen Unternehmen gearbeitet und bin heute auf kommunaler Ebene bei einer öffentlichen Verwaltung angestellt. Mein Fokus in diesem Beitrag liegt darum auf der westlichen bzw. zentraleuropäschen Sicht. D.h. ich berücksichtige nicht so sehr die flacheren Hierarchien in skandinavischen Ländern oder die steileren in manchen asiatischen Kulturen.

Organisationen der Privatwirtschaft wie auch der öffentlichen Verwaltungen sind traditionellerweise hierarchisch organisiert (Dietrich, 2001, S. 134). Vor etwa 120 Jahren wurden die heutigen Führungsstrukturen als Erfolgsmodell eingeführt (Dietrich, 2001, S. 3). Lange waren sie angemessen und konnten auf die gesellschaftlichen Veränderungen in nützlicher Frist und Form reagieren. Mit dem technologischen Fortschritt und insbesondere der Digitalisierung verändert sich das betriebliche Umfeld rasanter als in bisherigen Epochen. Dies stellt neue Herausforderungen an Organisationen jeglicher Art (Frei, 2018, S. 29).

Seit geraumer Zeit versuchen einige privatwirtschaftliche Unternehmen mit neuen Führungsmodellen auf den Wandel zu reagieren. Frederic Laloux hat solche Organisationen untersucht. Dabei hat er Gemeinsamkeiten bei den analysierten Unternehmen entdeckt. Diese wollen erfolgreicher am Markt sein und gleichzeitig die Zufriedenheit der Mitarbeitenden erhöhen. Sie legen grossen Wert auf Selbstorganisation und -verantwortung der Mitarbeitenden und propagieren damit eine partielle Beseitigung der Führungshierarchie (Laloux, 2014).

Der rasche Wandel ist jedoch nicht der einzige Grund, warum immer mehr Unternehmen ihre Organisationsstruktur hinterfragen.

Kritik an Hierarchien

Das Buch «Hierarchie – Das Ende eines Erfolgsrezepts» vom Psychologen Felix Frei widmet sich der kritischen Auseinandersetzung mit dem häufigsten Organisationsprinzip von Unternehmen. Er definiert Hierarchie als «heilige Ordnung». Es ist das Organisationsprinzip, welches Über- und Unterstellung formal regelt. Diese Regelung ist laut Frei im Prinzip unbefristet, weshalb sie auch als unantastbar wahrgenommen wird (Frei, 2016, S. 31).

Gemäss Andreas Dietrich – der über Selbstorganisation schreibt – orientieren sich traditionelle Organisationsformen am Hierarchieprinzip. Dabei sind die Unterstellungsverhältnisse sowie der Formalisierungsgrad klar geregelt. Die hierarchische Organisationsform eignet sich vor allem für die Umsetzung von Routineaufgaben. Solche waren in der Vergangenheit üblich, kommen in der heutigen komplexen und dynamischen Unternehmenswelt jedoch weniger häufig vor. Darum erscheint diese Organisationsform nicht mehr als sinnvoll. Dietrich geht sogar davon aus, dass sie zum überlebens- und wettbewerbsgefährdenden Veränderungshemmnis wird. Als Gründe nennt er «ihre starre Hierarchie, die langen Kommunikationswege, den mangelnden Informationsaustausch, das individuelle Machtstreben und die deshalb kaum mehr vorhandene Entwicklungsfähigkeit und Flexibilität» (Dietrich, 2001, S. 134–135).

Wenn Felix Frei sich gegen Hierarchie ausspricht, dann tut er dies im Sinne einer Hierarchie als leitendem Organisationsprinzip. Als sachliches Ordnungsprinzip hat Hierarchie für ihn durchaus ihren Wert. Es werde, so Frei, immer ein soziales «Oben» und «Unten» geben. Es liege in der menschlichen Natur, dass es bezüglich Autorität, Charisma, Wissen, Können und Erfahrung einen Unterschied und ein damit verbundenes Gefälle gebe (Frei, 2016, S. 6).

Die Kritik an der persönlichen Seite der Hierarchie begründet Frei unter anderem mit der Möglichkeit des Machtmissbrauchs. Sie erlaube, dass Führungspersonen ihre schlechten Charaktereigenschaften ungestraft ausleben und rechtschaffene Mitarbeitende demütigen und erniedrigen können.

Hierarchien haben gemäss ihm auch ihre positiven Seiten, sie machen sozialen Aufstieg möglich. Sie können die Übernahme grösserer Aufgaben mit mehr Verantwortung begünstigen. Zudem gewähren sie Status, geben Macht und Ansehen. Und in der Regel werden hierarchisch höhere Positionen besser entschädigt als tiefere Stufen (Frei, 2016, S. 12).

Darin liegt aber meines Erachtens genau ein falscher Anreiz. Denn wenn ich dank der höheren Position in einer Hierarchie mehr Geld und Status erhalte, dann wird ein hierarchisches System die Personen anziehen, die Geld und Status wollen. Das sind aber nicht unbedingt die besten Führungspersonen oder diejenigen, die dem Unternehmen und seinen Menschen am besten tun. Zudem wird Führung in diesem System auf einige wenige Personen konzentriert. Das kann effizient sein, wenn die Führungsperson viele positive Eigenschaften vereint. Wenn sie unternehmerisch und strategisch denkt, wenn sie sozial kompetent ist, wenn sie fachlich mit ihren Mitarbeitenden mithalten kann, wenn sie selbstreflektiert und selbstkritisch ist. Auch sollte sie gut in der Selektion von neuen Mitarbeitenden sein und Finanzkompetenzen haben, insbesondere für den haushälterischen Umgang mit dem verfügbaren Budget. Und diese Personen müssen auch noch gewillt sein, für all diese Themen Verantwortung zu übernehmen. Ich halte es für eine Illusion, dass Unternehmen viele solche universalbegabten Personen finden. Darum sollte Führung meines Erachtens auf viele Personen verteilt werden. Das ist aber im hierarchischen Modell nicht vorgesehen.

Frei findet zudem, dass Hierarchie bevormundet, und schreibt: «Hierarchische Unterstellung ist nicht vereinbar mit maximaler Eigenverantwortung, Selbständigkeit und Initiative.» (Frei, 2016, S. 18). Es gibt Mitarbeitende, die mit jeder Kleinigkeit zur vorgesetzten Person gehen, da sie keine Verantwortung übernehmen wollen. Andere wollen von ihrer Führungsperson dauernd gelobt werden, was Frei als Infantilisierung erwachsener Menschen bezeichnet. Die von der vorgesetzten Person zugeteilte Aufmerksamkeit kann zu Eifersucht unter Gleichgestellten führen. Frei erwähnt auch kindische Strategien, mit denen unbemerkt Arbeit umgangen oder Fehler vor den Augen der Führungsperson verheimlicht werden sollen (Frei, 2016, S. 17).

Er führt noch ein weiteres Thema an: Je komplexer ein Problem wird, desto eher sind Hierarchien hinderlich. Dies kann für technologische Trends, aber auch für organisatorische Probleme zutreffen (Frei, 2016, S. 14).

«Hierarchie erzeugt Stabilität» (Frei, 2016, S. 19) und eignet sich für stabile Umwelten. Um sich in den heutigen fluiden Umwelten zu bewähren, sind starre Hierarchien mit ihrer zeitlich unbegrenzten Unterstellung von Mitarbeitenden unter eine Führungsperson nicht flexibel genug (Frei, 2016, S. 19).

Der Glaube an Hierarchien als eine nützliche Organisationsstruktur ist weit verbreitet. Dabei übersehen wir, dass diese Struktur oft umgangen wird. Viele Führungskräfte geben sich der Illusion hin, dass sie ein so komplexes System wie ein Unternehmen mit einer simplen hierarchischen Struktur organisieren können. Dabei finden die Mitglieder der Organisation Wege, wie sie trotz der vorgesetzten Personen und der Linienstruktur funktionieren können. Andreas Gourmelon verwendet das Bild eines Eisbergs. Die hierarchische formalisierte Struktur ist die Spitze des Eisbergs. Aber der grössere Teil der Organisationsstruktur ist unterhalb dieses Steuerungsversuches. Oder um ihn zu zitieren: «Mit der Metapher des Eisbergs wird die Bedeutung der informellen Organisation für das System Organisation insgesamt skizziert: Unsichtbar unter der Wasseroberfläche liegen bedeutsame und das organisatorische Handeln stark bestimmende Anteile der Organisation.» (Gourmelon et al., 2018, S. 199).

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gourmelon et al., 2018, S. 199 (Bild-Link).
Bild: Wikipedia

Hierarchien sind etwas Natürliches

Wenn ich in Diskussionen meine kritischen Gedanken gegen Hierarchien kundtue, höre ich oft drei ähnliche Gegenargumente: erstens dass Hierarchien etwas Natürliches sind und dass einige Tierarten wie Wölfe und Bienen in hierarchischen Strukturen organisiert sind. Zweitens sind dank Hierarchien die Befehlsketten klar und sehr effizient, weshalb diese Struktur beispielsweise fürs Militär oder für Blaulichtorganisationen die beste Organisationsform ist. Drittens seien Hierarchien allgegenwärtig z.B. in physiologischen Hierarchien. Also etwa in der Organisation von Zellen, Gewebe, Organen und Organsystemen, die alle zusammenarbeiten, um die Funktionen des Organismus zu gewährleisten.

Der Vergleich von Menschen mit Bienen ist offensichtlich weit hergeholt. Aber auch einen Vergleich von Menschen und Wölfen halte ich nicht für angemessen. Menschen sind in erster Linie soziale Wesen. Wir sind zwar durchaus in der Lage, uns in hierarchischen Strukturen einzufügen, aber anders als Wölfe ist das für uns kein Zwang und keine Überlebensstrategie. Und nein, wir Menschen sind auch keine Raubtiere, auch wenn sich das gewisse Personen fast schon romantisierend wünschen.

Bezüglich der Hierarchien in militärischen Strukturen bin ich kein Experte. Es mag sein, dass dies die beste Organisationsform ist. Aber selbst in diesem Bereich habe ich schon Interviews mit hochrangigen Militärs gesehen, welche mehr Selbstorganisation und Vernetzung zwischen den einzelnen Truppengattungen anstreben.

Das dritte Argument halte ich grundsätzlich für valide. Hierarchien sind in vielen natürlichen Systemen eine wichtige Eigenschaft. Nur unterscheiden sich diese in ganz wichtigen Punkten von unseren Unternehmensstrukturen.

Schauen wir uns an, was Donella Meadows dazu zu sagen hat. Sie war eine US-amerikanische Umweltwissenschaftlerin und Autorin. Sie wurde vor allem bekannt durch die Studie «Die Grenzen des Wachstums», die sie mit anderen Forschern vor über fünfzig Jahren für den Club of Rome verfasste. Sie schrieb später das sehr empfehlenswerte Buch «Die Grenzen des Denkens. Wie wir sie mit System erkennen und überwinden können», in dem die Grundlagen der Systemtheorie sehr anschaulich erklärt werden. Die folgenden Ausführungen sind aus diesem Buch genommen.

Meadows erklärt, dass Systeme so gut funktionieren bzw. so stabil sind, weil sie eines oder mehrere von drei Merkmalen haben: Widerstandsfähigkeit, Selbstorganisation und Hierarchie (Meadows 2010, S. 124).

Hierarchie sei eine Qualität, welche von selbstorganisierten Systemen ins Spiel gebracht wird, wenn sie ihre Komplexität erhöhen (Meadows 2010, S. 132). Hierarchien sind brillante Systemerfindungen, nicht nur, weil sie einem System Stabilität und Widerstandsfähigkeit verleihen, sondern auch, weil sie die Informationsmenge reduzieren, die jedes Einzelteil des Systems im Auge behalten muss (Meadows 2010, S. 133).

Hierarchien sind für Systeme also unglaublich wichtig, aber kommen wir nun zu den entscheidenden Unterschieden:

Gemäss Meadows entwickeln sich Hierarchien von der niedrigen Ebene aufwärts – von den Teilen zum Ganzen, von der Zelle zum Organ und dann zum Organismus, vom Individuum zum Team (Meadows 2010, S. 136).

Es ist also nicht das Organ, welches einen Chef bestimmt und dieser dann die Zellen unter sich vereint, sondern es sind die Zellen, welche sich zu einem grösseren System zusammenschliessen, und das ganz ohne Chefin oder Chef.

Weiter sagt Meadows: Auch wenn es gerne vergessen geht: Der echte Zweck einer Hierarchie ist immer, seinen ursprünglichen Teilsystemen zu besserer Leistung zu verhelfen (Meadows 2010, S. 136).

Es geht also bei einer Hierarchie darum, einen Vorteil für die einzelnen Teile zu erzielen und nicht darum, eine bessere Kontrolle durch ein übergeordnetes Element zu erreichen.

Diesen Unterschied kann man sehr schön visuell darstellen. Stell dir vor wir haben eine kleine Organisation mit vier Teams. Jeweils zwei Teams sind in Abteilungen organisiert. Die beiden Abteilungen ergeben die Gesamtorganisation. In einem klassischen Organigramm mit Kästchen, wären die Abteilungsleitenden und die Geschäftsführung in Kästchen, welche ausserhalb bzw. oberhalb des Teams stehen. Im Systemdenken haben sich die Teams zu einer Abteilung zusammengeschlossen und beinhalten alles, was es benötigt – inkl. der Führungsfunktionen – um selbstorganisiert zu funktionieren. Auch die Gesamtorganisation ist eine weitere Zusammenfassung der Abteilungen. Ich denke es ist kein Zufall, dass die Darstellung des Organigramms sehr starr und mechanisch wirkt während die Hierarchie im Systemdenken sehr organisch und flexibel aussieht.

Quelle: Eigene Darstellung (Bild-Link).

Das, was wir von Hierarchien in Unternehmen gewohnt sind, dass es eine vorgesetzte Person gibt, welche uns steuern oder kontrollieren soll, ist gemäss der Systemtheorie sogar problematisch. Oder wie es Donella Meadows ausdrückt: Zu grosse Kontrolle in Hierarchien von oben sind Grund für einige der grossen geschichtlichen Katastrophen (Meadows 2010, S. 137).

Das häufig gehörte Argument für Hierarchien entpuppt sich also als Missverständnis darüber, wie Systeme eigentlich funktionieren.

Alternativen

Schauen wir uns kurz an, wie die Alternativen heissen. Eine vertiefte Auseinandersetzung mit Organisationsformen, die auf Hierarchien verzichten, würde im heutigen Beitrag zu weit führen. Vielleicht werde ich zu einem späteren Zeitpunkt einen eigenen Beitrag zu nicht-hierarchischen Organisationsformen und deren Funktionsweise machen.

Hast du dich schon einmal gefragt, wie das Gegenteil von Hierarchie heisst? Es heisst Heterarchie. Ein Begriff, der etwas schwer auszusprechen ist und den man vielleicht darum nur ganz selten hört.

Claus Steinle und seine Mitautor:innen von «Selbstorganisation. Ansätze und Implikationen für Organisation und Personalführung» beschreiben es so: Als Heterarchie wird ein Ordnungssystem bezeichnet, das nicht durch Über- und Unterordnungsverhältnisse, sondern durch Gleichberechtigung strukturiert ist. «In Heterarchien existieren keine eindeutigen Führungs-, Verantwortungs- und Kompetenzbereiche. Sie verschieben sich je nach Gegebenheit der Umwelt- oder Interaktionssituation.». Gemäss Steinle, Bruch & Müller ist der Wechsel zu einer Heterarchie notwendig, wenn Selbstorganisation auf Unternehmensebene angegangen werden soll. (Steinle et al., 1996, S. 651).
Die Managementleistungen einer Selbstorganisation sind über das ganze System verteilt. Mit dem Heterarchieprinzip wird jede und jeder Mitarbeitende und jedes Team für sein bzw. ihr Handeln selbst verantwortlich.

Zwei prominente Vertreter von Organisationsformen ohne die klassische pyramidenförmige Hierarchie sind die Holakratie und die Soziokratie. Wie diese Alternativen genau funktionieren, sprengt zwar den Rahmen des heutigen Beitrags. Über die Entstehung dieser Organisationsformen habe ich jedoch den Beitrag «Management im Wandel der Zeit» gemacht, den du gerne lesen, anschauen oder hören kannst.

Ein Aspekt, den ich heute nur am Rand beleuchtet habe, ist die Rolle der Digitalisierung bei der Entwicklung neuer Organisationsformen. Also wie virtuelle Teams, Remote-Arbeit und digitale Kollaborationstools hierarchische Strukturen herausfordern. Ein weiterer Aspekt sind die Erwartungen der neuen Generationen (z.B. Millennials und Gen Z) an die Arbeitgeber und was dies für Organisationsstrukturen bedeuten könnte. Es ist ein spannendes und weitreichendes Thema, das uns auch in Zukunft noch genügend Stoff für Diskussionen bieten wird.

Abschluss

Heute haben wir gemeinsam Hierarchien durchschaut. Ein Organisationsprinzip, das wir in unserer Gesellschaft und unseren Firmen weitgehend akzeptiert haben und oft als gegeben ansehen. Dabei ist es ein Prinzip, das durchaus problematische Aspekte aufweist und Schaden verursachen kann. Sei es wegen dem problematischen Einteilen von Menschen in oben und unten, wegen der Möglichkeit von Machtmissbrauch oder wegen übermässigen Kontroll- und Steuerungsversuchen von aussen auf ein komplexes System, das besser und gewaltfreier selbstorganisiert funktionieren würde.

Ich hoffe, mit diesem Beitrag konnte ich dir einen neuen Blick auf das Thema Hierarchie geben. Über ein Zeichen, einen Kommentar oder eine Rückmeldung von dir würde ich mich sehr freuen.

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Quellen:

• Dietrich, A. (2001). Selbstorganisation : Management aus ganzheitlicher Perspektive. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag.
• Frei, F. (2016). Hierarchie : Das Ende eines Erfolgsrezepts (2. Auflage). Lengerich: Pabst Science Publishers.
• Gourmelon, A., Mross, M., & Seidel, S. (2018). Management im öffentlichen Sektor : Organisationen steuern – Strukturen schaffen – Prozesse gestalten (3. vollstä). Heidelberg: rehm.
• Laloux, F. (2014). Reinventing organizations : Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München: Verlag Franz Vahlen.
• Meadows, D. (2010). Die Grenzen des Denkens : Wie wir sie mit System erkennen und überwinden können. Deutsche Ausgabe 2010 oekom
• Steinle, C., Bruch, H., & Müller, P. (1996). Selbstorganisation : Ansätze und Implikationen für Organisation und Personalführung. Das Wirtschaftsstudium, 25 Jg.(7/96), 648–655

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