Anhand der aus der Transaktionsanalyse stammenden O.K.-Positionen nach Franklin Ernst erkläre ich, warum ich das eigene Menschenbild als wichtige Voraussetzung für eine gelingende Zusammenarbeit und die Förderung der Mitbestimmung erachte.

Der Behauptung, dass nicht alle eine höhere Mitbestimmung wollen und Menschen durch Lob und Strafe zur Arbeit gebracht werden müssen, begegne ich mit dem Modell von Douglas McGregor und räume auch gleich mit der falschen Auslegung seiner Idee auf.

Meines Erachtens sind Mitbestimmung bzw. agile Führung das Gegenteil vom Laissez-faire-Führungsstil, da sehr viel geregelt und strukturiert wird.

Am Beispiel des Tactical Meetings zeige ich auf, wie ein Teammeeting ohne Führungskraft durchgeführt werden kann, einer klaren Struktur folgt und alle Personen zu Wort kommen lässt.

Wenn Entscheidungen nicht mehr von einzelnen Führungskräften, sondern von ganzen Gruppen getroffen werden sollen, benötigen wir neue Entscheidungsmethoden. In agilen Führungsstrukturen ist beispielsweise der Konsent häufig anzutreffen.

Um den tatsächlichen Entscheidungsspielraum zu verdeutlichen, verwende ich die Metapher einer Strasse mit klarem Ziel am Horizont und Leitplanken zu beiden Seiten. Diese Visualisierung zeigt anschaulich, wie Rahmenbedingungen und Zielausrichtungen den Bereich für wirksame Mitbestimmung definieren.

Teil des Konsent ist die Prüffrage, ob ein Vorschlag «good enough for now and safe enough to try» ist. Also ob wir über einen Vorschlag entscheiden, der jetzt umgesetzt werden kann, ohne dass Schaden entsteht. Mit dieser Methode fällt das Experimentieren leichter und man kann gefahrlos üben, Entscheidungen zu fällen.

Anhand des Modells von «The Responsibility Process» wird sehr anschaulich klar, welche Vermeidungsstrategien wir haben und wann wir wahre Verantwortung übernehmen.

Eine Organisation, welche auf jegliche Form von Gewalt verzichten will, muss einige Voraussetzungen erfüllen, wie z.B. eine hohe Mitbestimmung sowie die kollektive Entscheidungsfindung.

Der in der Praxis eingesetzte Konfliktlösungsprozess umfasst drei Schritte und erlaubt es, die Mehrzahl der Konflikte zwischen zwei Personen ohne Führungskraft zu lösen.

Eine stärkere Agilisierung und Mitbestimmung geht Hand in Hand mit der regelmässigen Überprüfung der Arbeitsweise und Zusammenarbeit. Retrospektiven sind Treffen, bei denen man rückblickend auf die letzte Arbeitsphase schaut und aus den gewonnenen Erkenntnissen ableitet, was sich für die Zukunft verändern soll.